跨越人際的界線俗話說:「物以類聚」。依據人類的天性,我們較容易和自己的價值觀或思考模式相仿的人結交為好友。 學生時代,常見三五好友聚成死黨,至於理念想法不同的人,則非我族類,道不同而不相為謀。 成為社會新鮮人後,不管從事哪個領域的工作,由於所面對的同儕隸屬於同一功能領域,所以人員同質性較高。 一旦擔任主管,難免要進行跨部門的溝通協調,也就必須和不同思考角度、價值觀的人共事。 一個成功團隊的形成,大致可分為起(蜜月期)、承(磨合房屋二胎期)、轉(適應期)、合(合作期)四個階段,其中「磨合期」最為關鍵 。 跨領域合作時,主管所面對的成員屬性差異性,將高於單一領域,且其中不乏一向排斥共事的人員類型。此時,主管若無法克服對於人的特殊喜惡,磨合期將更長且痛苦。 面對不同價值觀的異質類型,若無法彼此了解,則雙方溝通與合作易不歡而散;或表面下合作無間,背地裡卻相互抱怨與批判。主管對於異質者的刻板印象與偏見,將築成一道無形的牆,有礙雙方的溝通與了解。 若任一方在溝通過程中G2000情緒失控,極易引發雙方的怒火,且一發不可收拾。即使高層主管出面滅火,雙方暫時妥協退讓,但樑子一旦結下,以中國人重面子的特性,絕非可以輕易地化干戈為玉帛。 坊間有些企管顧問公司,推出體驗學習的課程,透過溯溪、尋寶等團隊任務,讓跨單位團隊成員卸除原有的任務糾葛與恩怨情仇,透過共同完成非正式的任務,協助團隊成員相互瞭解與融合,有助於減少磨合期的衝擊與矛盾。 不過,上述體驗活動只是融合的催化劑,跨部門團隊順利跨過磨合期的關鍵,在於主西服管能否放下對異質者的成見,克服主觀偏見與認知差距,且接受雙方的差異性,嘗試接納他們。 因此,主管須跨越原先設定的人際界線,設法突破人際互動的習慣領域,讓不同類型的人走入自己的生命中,和自己有良性的互動。主管願意增加人際互動的多元性與豐富性,才能讓跨功能團隊能真正密切合作,發揮各自的功能,完成共同的任務。


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